As grandes empresas do mundo gastam, em média, US$ 188 milhões por ano com inteligência artificial, mas apenas 7% conseguem comprovar retorno sobre esse investimento. O dado é do relatório Global AI Pulse Q2 2026, divulgado pela KPMG, com base em respostas de mais de 2 mil líderes empresariais de 20 países, em organizações que faturam acima de US$ 50 milhões ao ano.

O relatório localiza a origem do problema na gestão. Entre os executivos ouvidos, 42% admitem enxergar apenas parte do que gastam com a tecnologia e, na maioria das organizações, a responsabilidade pelo resultado dessas decisões não está formalmente atribuída a ninguém. O contraste aparece nos números: onde a responsabilidade pelos resultados de IA está diretamente com o presidente-executivo, a chance de a empresa relatar ROI estabelecido é quase quatro vezes maior.

Quem acompanha esse movimento de dentro das empresas traduz o descompasso em termos práticos. "O que as companhias pedem em 2026 é o básico bem executado: dado confiável, rotina de gestão e gente que resolve problema com método", afirma Virgilio Marques dos Santos, sócio-fundador da FM2S, PhD pela Unicamp e Master Black Belt. Santos conduz reuniões de diagnóstico com empresas de indústria, saúde, educação e tecnologia que procuram consultoria em melhoria de processos.

O padrão se repete em setores distintos. "Uma fábrica recém-inaugurada no interior de São Paulo procurou minha consultoria com equipamento moderno e uma dúvida incômoda: a gestão não confiava nos próprios indicadores de eficiência, e era preciso construir uma fonte única de dados antes de melhorar qualquer processo. Uma metalúrgica chegou com quase 200 não conformidades acumuladas — o sistema para registrá-las existia, faltavam profissionais treinados para transformar cada registro em um projeto com causa investigada e resultado medido. Já um centro de tecnologia trouxe o pedido que Santos considera mais revelador: transformar a área de Qualidade, hoje fiscalizadora, em uma área que forma mentores internos, capazes de conduzir projetos de melhoria e reduzir a dependência de consultoria externa", exemplifica o gestor.

Segundo ele, os três pedidos convergem para o mesmo ponto, e nenhum deles envolve a "ferramenta da moda". "A empresa quer desenvolver a capacidade de se melhorar sozinha." Para ele, o resultado da KPMG confirma o diagnóstico de campo. "A tecnologia correu e a gestão ficou para trás. Ferramenta nova em processo mal gerido produz desperdício em velocidade mais alta", analisa.

Essa distância entre o discurso da inovação e o pedido concreto das empresas, avalia Santos, é uma informação valiosa para quem constrói carreira, porque indica onde está o valor que as organizações efetivamente pagam para ter. Ele destaca três habilidades.

A primeira é construir indicador confiável: definir o que medir, garantir que a coleta reflita a realidade e apresentar o número de forma que sustente decisão. "O profissional que faz a liderança confiar no dado se torna indispensável, porque hoje, na maioria das empresas, essa confiança está ausente", pondera.

A segunda é conduzir projeto de melhoria com método: definir meta, investigar causa, testar em pequena escala, medir resultado e padronizar o que funcionou. Santos resume o ganho como a diferença entre o profissional que resolve o problema uma vez e o que resolve todo mês o mesmo problema.

A terceira, e mais subestimada, é multiplicar. "Comprar conhecimento de fora é caro e temporário. Formar gente de dentro é ativo permanente", argumenta. Quem sabe fazer e sabe ensinar, para ele, é o perfil que os programas de excelência operacional foram desenhados para criar.

Nenhuma das três habilidades é recente, e é justamente aí que Santos enxerga o valor. "Numa década obcecada pela próxima ferramenta, o básico bem executado ficou raro. E raridade, no mercado de trabalho, tem preço".

A recomendação dele parte de uma constatação sobre a própria inteligência artificial: a tecnologia amplifica quem já domina gestão e escancara quem nunca dominou. "Antes de correr atrás da próxima novidade, o profissional deveria se perguntar: eu construo indicador em que a liderança confia? Eu conduzo projeto que entrega resultado medido? Eu formo pessoas? Quem responde sim às três vai desenhar o futuro do trabalho, em vez de temê-lo."

?Virgilio Marques dos Santos  é PhD em Engenharia pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), Master Black Belt e sócio-fundador da FM2S Educação e Consultoria, startup sediada no Parque Científico e Tecnológico da Unicamp que já capacitou mais de 1 milhão de alunos. Trabalha há 15 anos com desenvolvimento de carreiras, futuro do trabalho e transformação organizacional. É autor do livro "Partiu Carreira", TEDx Speaker e palestrante em temas de gestão, inovação e liderança.

Por Adriana Arruda